中小企业发展的五种“小战略”
所谓中小企业，通常特点是产品或服务品种单一或较少，企业规模普遍不大，组织结构相对简单，管理方式较为单一，人员素质相对不高，在激烈的市场竞争中容易处于劣势。
截止2012年底，我国中小企业数量达4200多万家，占全国企业总数的99.8%，贡献GDP的58.5%，贡献外贸出口额的68.3%，贡献税收的52.2%，解决超过80%的就业，已经成为我国经济社会发展中的重要力量。但是，当前我国中小企业总体竞争力弱、管理水平低、可持续发展面临挑战等问题依然突出。
根据赛迪经略《2013中国中小企业管理健康度蓝皮书》，2012年中国中小企业管理健康度指数为61.1，水平偏低，总体处于“亚健康”状态，其中基础管理健康度指数为63.1，而战略管理健康度指数仅为56.5。所谓战略管理评价，是对企业的战略制定、战略实施、执行评估与调整等方面进行全面、系统评价;而基础管理评价则是对企业的组织管理、制度体系、流程体系、人力资源管理、目标与计划管理、经营绩效管理等进行综合评价。
调研发现，在战略管理中存在全局意识不强，规划执行不到位，评估机制缺失等问题;在基础管理中存在职责不明确，权责不匹配，制度不完善，信息化应用水平低，人力资源管理理念滞后等问题。
从不同维度来看，企业的管理健康度水平差异较大。从企业属性来看，外资企业管理流程规范，私营企业管理模式粗放。从区域分布来看，呈现“东中西递减”态势，运营管理总裁课程，东部地区企业管理体系较为完善，中西部地区相对落后。从企业规模来看，健康度水平与企业规模存在“正相关”，企业规模越大，CEO总裁课程，内部管理越规范。从成长阶段来看，呈“两头低、中间高”的特点，成立6-9年、处于快速成长期的企业健康度水平最、高。从行业分布来看，总裁课程，“高精尖”行业普遍高于传统行业。
从现实情况来看，中小企业为了生存和发展，往往仅能关注企业短期利益，忽视或无暇顾及长远利益。中小企业有没有必要进行战略管理?战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题?中小企业战略管理如何开展、如何有效落地?
五种战略选择
对此，笔者认为，中小企业充分重视战略管理是十分必要的，但须摒弃“大而全”的思想，结合中小企业实际，掌握关键成功因素，制定精简的“小战略”，推动企业快速发展。具体来讲，中小企业有以下选择途径：
1、填补战略
中小企业普遍势单力薄、竞争力弱，难以与大企业进行直接竞争和抗衡，参与市场竞争时应扬长避短、避实就虚，选择和填补大企业忽视的区域、细分市场等，为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间。
山西南风集团奇强洗衣粉的发展战略首先是确定产品定位，选择国内外大型企业忽视的农村市场，采取“农村包围城市”的策略，取得全国产销量第1的业绩。
2、借势战略
中小企业在发展前期的“借力借势”战略对于企业的生存和发展尤为重要。大型企业往往具有品牌优势和可靠的市场地位，中小企业可以通过提供有针对性的产品或服务，与大型企业建立长期问题合作，促进自身快速成长。
温州虹桥镇的中小企业之所以获得迅速发展，是因为它们首先以32家上等级、上规模的全国股份制大企业为“龙头”，采取“委托加工、协议加工、参股合资”的方法，和大企业建立了稳定的加工配套服务关系，拉动了虹桥镇350家小企业联动发展，使虹桥镇成为浙江耀眼的明珠。
企业如何控制企业经营风险？
一定要让所有员工知道，不管成本有多高、不管是不是要赔钱，一旦发现舞弊行为，就要把你送上法庭，送进监狱，公司在所不惜！此外，还要制定舞弊防范政策，譬如对雇员背景进行调查，对履历有空档和空白时间段，无法得到证明的人，要格外小心。
企业要持续经营，必须控制风险。要控制风险，单单制定好的规则还不够，因为风险有各种不同类型，能够用制度解决的只是其中一部分。大体来说，总裁课程研修班，风险可分为如下几类：一是可预防的风险，这是由企业自己的行为带来的风险，这类风险通过完善制度、严格管理可以避免。二是策略性风险。譬如开发新产品、新技术，投进去的钱可能因为这个产品卖不出去而无法收回。第三类是外部原因带来的，譬如地震、自然灾害，或者其他公司倒闭带来的影响等等，这类风险是自己无法控制的。站在企业风险控制的角度来讲，真正通过制度、通过完善内部管理能够改变的只有第1类风险。这类风险如果控制不好，最容易带来的后果就是企业出现舞弊。但千万不要以为内部控制建好了，执行了，就可以杜绝所有的风险，内部控制绝、对不是万能的，不要一厢情愿认为建立一个好的制度就可以避免所有的风险！
